[SPOILER : des gains d’efficience RH et d’influence stratégique restent inexploités sans l’automatisation et sans les données de masse]
Nous sommes sur le point de changer de modèle RH
Cet été, le débat sur l’émergence d’un nouveau modèle RH s’est enflammé avec l’article de Ran Charan dans Harvard Business Review de Juillet-Août 2014 : It’s time to split HR (Il est temps de diviser les RH). Plus puissant que Game of Throne et plus médiatique de Kim Kardashian réunis, l’article se place au cœur d’une réflexion sur la transition de modèle organisationnel. L’article mérite une lecture et un grand débat. On termine à peine l’implantation du modèle Partenaire d’affaires RH que se dessine le suivant sans vraiment pouvoir le nommer.
La question de fond est celle-ci : Les RH ont-elles le rôle et l’influence qu’elles devraient avoir pour transformer le capital humain en avantage concurrentiel ? Ou encore, les RH sont t-elles vouées à demeurer des petites fourmis administratives et relationnelles alors qu’elles devraient siéger au conseil stratégique pour anticiper et accompagner les mutations et les perturbations ? (note : on ne parle plus de changement, ce terme semble trop léger pour traduire la réalité). Faut-il avec des Directeurs RH formés à l’école RH pour rendre la fonction clé dans l’organisation ?
Pour Ram Charan, il faut partager les RH en deux (Aï!). D’un côté, l’administration des rémunérations et des avantages sociaux (HR-A) qui se rapportent au directeur financier. De l’autre le développement du leadership et de l’organisation (HR-LO) qui prend en charge le recrutement, la formation, la mobilisation et la performance et qui devient une entité unique. A la lecture, je trouve cela naturel. Pas vous ? Je l’ai déjà vu à quelques reprises surtout quand le CFO (Directeur financier) à un rôle stratégique et une ouverture aux affaires plus large que ces seuls livres de comptabilité.
Au même moment, toute mon énergie estivale était mise sur la réponse à un client qui souhaite bouleverser sa méthode de gestion des talents : rationaliser les coûts d’identification et de développement des talents, simplifier les processus, intégrer toutes les données, se mesurer en continu, prédire pour mieux décider, visualiser les gains et les impacts. Et le tout avec un déploiement global. Les clients internationaux sont soumis à des contraintes énormes pour rendre efficaces et renouveler leurs méthodes RH. Les plateformes technologiques et les sources de données en flux deviennent critiques pour opérer facilement et développer une couche d’intelligence au dessus des données collectées.
Pas d’automatisation + pas de données = pas de nouveau modèle RH
Nous sommes en pleine transition du modèle RH. Cette transition suit la transformation numérique que tous les départements vivent. Elle suit aussi le lent changement générationnel des cadres dirigeants.
Il ne s’agit plus de faire du papier, il faut prendre et faire prendre des décisions d’affaires. Pour se dégager du quotidien administratif, les RH doivent être efficientes, technologiques, informationnelles, innovantes, décisionnelles, influentes. Ouf !, comme les TI, le marketing et la logistique vous me direz ! Les outils et les processus doivent emprunter les chemins du numérique et les RH doivent connecter les informations d’affaires avec les indicateurs humains et relationnels.
Il n’y aura pas de nouveau modèle théorique et organisationnel des RH sans une puissante couche technologique et scientifique qui ouvre de nouvelles possibilités. Sans créer des solutions à haut-impact et sans cette transformation numérique, la fonction RH ne pourra démontrer sa lecture moderne des enjeux d’affaires ni se dédier à son rôle conseil et stratégique. Pour l’induire, les décideurs RH et les décideurs d’entreprise doivent actualiser leur lecture et revoir leur vision.
Dans sa réplique à Ram Charan, John Boudreau le dit bien et écrit « It’s Time to Retool HR, Not Split-It ». Il ne faut pas les partager, il faut les équiper ! S’équiper de technologies puissantes, s’outiller avec des processus efficaces et exercer son influence d’affaires doit faire partie des schémas de penser et des compétences des cadres RH.
De son côté, Dave Ulrich dans son article « Do Not Split HR – At Least Not Ram Charan’s Way » défend la profession en affirmant que les 60% de la profession RH se dédient avec succès au développement du talent, du leadership et des capacités organisationnelles et peut se former rapidement aux nouveaux enjeux. Ran Charam pose davantage la question de la gouvernance et de la crédibilité d’un CFO pour orienter les enjeux financiers de la fonction. Ce qui a piqué tout le monde, c’est qu’il évalue le niveau de compétences des RH au niveau stratégique de médiocre à passable (Re-Aï!).
En y pensant bien, voici quelques pistes de réflexion qui selon moi traduisent chez des DRH des préoccupations et des chantiers de mutation vers un nouveau modèle RH. Liste non exhaustive bien sûr !
1- Changer d’approche
Définir sa culture organisationnelle. La décliner avec les gestionnaires de proximité. L’alignement, c’est payant !
Investir dans une marque employeur. Attirer les talents les plus pertinents devient crucial pour amorcer la vague démographique.
Se doter d’un référentiel de compétences unique et transversal. Toutes les étapes du cycle de vie RH des talents seront mesurées avec la même unité. Il est facile ensuite de faire des analyses avec une base commune.
Former les gestionnaires à devenir des bons leaders avec les meilleures pratiques RH (coaching, mobilisation, gestion de performance).
Migrer du modèle « Post and Pray » vers celui de « Head Hunter ». Le chasseur de têtes s’internalise pour mieux répondre aux impératifs de gestion des coûts du recrutement.
Revoir ses critères de recrutement (Attitude, Potentiel) et ses descriptions d’emploi.
Embrasser les nouveaux médias et les nouveaux outils collaboratifs pour interagir et faire circuler l’information.
Questionner les fournisseurs sur leur R&D et les fondements scientifiques de leurs solutions.
Internaliser le recrutement des cadres, externaliser la paye et la gestion de la formation.
Introduire la science dans la gestion des talents. On sait par exemple que les cours traditionnels ne sont transférés qu’à 20% dans le meilleurs des cas, pourtant, les organisations continuent de dépenser des milliards dans la formation.
2- Automatiser vraiment
Rendre les conseiller RH les plus autonomes possibles avec des outils de recrutement, les outils d’évaluation des talents et de la performance, les solutions de gestion de carrières, les applications de sondage d’engagement de de climat.
Négocier avec ses fournisseurs des plateformes de services en ligne.
Investir dans l’intégration des plateformes pour simplifier et unifier (les ATS, TMS et LMS ne sont pas encore globaux et interopérables. l’XRM HR reste à inventer).
3- Exploiter enfin les données
Intégrer toutes les données RH dans une base de données dynamique. Données, Indicateurs et Analytics sont la nouvelle frontière de nos connaissances et de notre efficience.
Caractériser le profil de leadership par niveau de poste ou fonction. Faite une analyse des écarts pour guider les gestionnaires et les besoins en formation.
Avoir un dossier longitudinal de gestion des talents par employé pour éviter les oublis, pour maximiser les données accumulées et réduire les coûts de non-évaluation ou de sur-évaluation.
Choisir les meilleurs outils d’évaluation et de développement des talents en ligne (tests, e-learning, m-learning).
Passer de réactif à prédictif. Anticiper la performance des candidats. Anticiper les besoins de mouvement des employés ou les facteurs de risques de départs volontaires.
Établir des normes organisationnelles pour mesurer le leadership et la performance. Se mesurer aux standards sectoriels ajoute une autre dimensions que les fournisseur
Visualiser les talents et les indicateurs avec des outils de type tableau de bord et cartographies pour avoir une vue globale et isoler des facteurs explicatifs et des variables décisionnelles.
Tout a déjà changé !
La transformation numérique, les nouvelles formes de travail, les changements démographiques, l’environnement VUCA, et les contraintes économiques ont déjà modifiés le paysage. Un nouveau modèle RH est né sous nos yeux.
La ligne de rupture a commencé en 2010 et va se renforcer avec l’arrivée de l‘Internet des Objets et de l’Intelligence Artificielle dans les Robots et les Machine Learning. Moins administratifs, plus 3.0. Moins transactionnels, plus relationnels. Toujours plus scientifiques, technologiques pour démontrer son sens stratégique.
Vive le nouveau modèle RH. Quelque soit le nouveau modèle d’affaires RH !
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