Cela n’a échappé à personne. Nous sommes dans une transition organisationnelle sans précédent. Une transformation des talents et des compétences l’accompagne, dans tous les secteurs et pour tous les emplois. Pour réussir cette transformation digitale, un défi de taille s’offre aux organisations: celui de l’identification des écarts de compétences et le choix de nouvelles méthodes de développement.
Une magnitude sous-estimée
J’aime rappeler quelques chiffres. Ils nous aident à mieux ressentir la magnitude de la transformation digitale et de la transformation des talents.
47% des emplois seront automatisés aux États-Unis d’ici 2035 (car certaines tâches sont facilement automatisables) nous indique Oxford Martin Program (2016).
35% des compétences utiles aujourd’hui auront changé d’ici seulement 2020 nous indique le World Economic Forum (Article Janvier 2016).
5 ans, ce serait la demi-vie utile d’une compétence en 2016 contre 30 ans en 1987 selon le World Economic Forum. Dans le domaine du jeu vidéo, une nouvelle console force les éditeurs à renouveler les compétences de programmation et d’animation des nouveaux jeux tous les 5 ans. Ils commencent à programmer quand la console n’est pas finie de développer !
87% des dirigeants d’entreprise disent qu’ils n’ont pas les compétences en internes pour demeurer compétitifs dans la transformation digitale (Source McKinsey 2016).
Seulement 7% des organisations sont en mesure d’identifier les talents critiques pour leur organisation indique Brandon Hall Group’s 2015 State of Leadership Development Study
60% des collaborateurs qui travaillent dans le digital disent investir leur propre temps et effort dans leur développement sans attendre leur employeur (Source LinkedIn CapGemini: The Talent Gap. Octobre 2017).
J’arrête là les statistiques. A quelques dizaines de points près, les grandes institutions d’analyse et de conseil formulent les mêmes constats. Les entreprises et les leaders n’ont pas pris conscience des efforts pour réussir avec les talents et les compétences.
Des écarts de compétences qui se creusent
Transformer les talents et les compétences_FutursTalents_Jean-Baptiste Audrerie_Nov 2017
1- Former au digital et l’expérimenter
L’éducation et la formation sont essentielles pour prendre le virage digital et cognitif. Les organisations qui misent sur le développement des talents attirent, fidélisent et motivent mieux leurs collaborateurs pour compétitionner dans la nouvelle économie.
On s’en doutait vous me direz. Le développement des compétences est un levier de compétitivité dans l’économie de l’information et de l’innovation. Pourtant, la plupart des programmes de transformation débutent par des projets technologiques sans grand accompagnement du développement des compétences. Ils sont aussi souvent menés par quelques spécialistes en interne et par des armées de consultants (externes). Or ces initiatives devraient intégrer des groupes élargis d’employés avec une double visée : le développement des compétences et l’accompagnement du changement.
Les budgets de formation augmentent peu au regard des besoins ressentis. Pendant ce temps, à budget égal, les organisations n’ont pas redistribué leur effort de formation sur de nouveaux contenus et de nouvelles approches de développement. On reste sur des contenus peu pertinents et souvent peu efficaces. Comme le rappelle Gilles Babinet, les conditions de réussite de la transformation digitale passe par une vision, une initiative stratégique et par une vraie politique de développement des compétences.
2- Des apprenants autonomes (qui vous échappent)
La demande pour les talents du digital est plus forte que l’offre. Les compétences du digital émergent vite et influencent les savoir-faire des métiers que nous connaissons. e-Commerce, jeux vidéo, données de masse, intelligence artificielle, cybersécurité, cloud computing, robotique, automatisation, AR/VR, technologie Blockchain, Design Thinking, génèrent de l’innovation et de la croissance.
Les collaborateurs le savent. Ils se forment eux-mêmes et plus rapidement. Ils vont chercher à l’extérieur des organisations des MOOC, des ressources sur les réseaux sociaux et ils participent à des projets personnels (génération de slashers). La particularité de ces compétences digitales c’est qu’elles peuvent s’ajouter au corpus de connaissances d’un métier pour hybrider un profil. Elles peuvent aussi s’apprendre sans préalables universitaires du moment que l’on sait et veut apprendre.
3- L’attracteur de talents le plus puissant (après le salaire)
Pourtant, quand on questionne les collaborateurs, 71% des hauts potentiels indiquent qu’ils se disent prêts à rejoindre une autre organisation qui leur offre plus d’occasion d’apprendre et de progresser, à salaire égal (Source IBM Smarter Workforce Institute – Janvier 2016 Should I stay or Should I Go White Paper).
Le message est clair: en pleine transformation du marché de l’emploi, des compétences et des organisations, les collaborateurs veulent embarquer dans un TGV qui les conduira efficacement vers le futur.
4- Un levier de motivation essentiel
Le développement des carrières et des compétences est un levier d’engagement des collaborateurs. Il facilite la performance et construit une différentiation compétitive (qualité, service clients, innovation). Je passe sous silence les nombreuses études qui depuis des décennies mettent en évidence la corrélation positive entre croissance et qualité de la main d’œuvre.
La montée en puissance des Soft Skills (comportements, émotions, cognition) est une réponse aux besoins d’agilité, rapidité, complexité et d’innovation. Ils sont poussés par les technologies et par les nouvelles formes de travail. C’est la fin de la standardisation des tâches. La répétitivité et les processus stables, c’est l’automatisation et l’intelligence artificiellement qui s’en chargent. Les collaborateurs veulent apprendre et rester à jour.
Voilà pour le contexte et la dynamique du marché. Maintenant, quand on regarde comment les DRH pilotent la transformation des talents, on y voit beaucoup d’opportunités [comprendre : un retard dramatique].
Mais où sont les compétences du digital ?
La gestion des compétences et la transformation digitale ne font pas encore bon ménage. Elles tardent à utiliser le numérique pour elles-mêmes. Pourtant, les Talent Management Systems et les HRMS adressent de mieux en mieux cet enjeu de compétences. Mais la tâche est urgente…
Les talents des employés sont mal connus des DRH et des équipes de direction. Les entreprises connaissent assez bien leurs leaders et très peu leur principal effectif que sont les contributeurs individuels.
Le développement des talents et des compétences demeure trop souvent un processus RH alors qu’il doit devenir un impératif exécutif.
Les dirigeants omettent de faire le lien entre une initiative de transformation, les compétences requises et les efforts qui seront mis pour les développer.
Les compétences en leadership et en management et les Core Competencies sont souvent définis, évalués et compilés dans les entreprises ayant un minimum de pratique en gestion des talents. Mais les compétences fonctionnelles et techniques sont peu ou pas représentées (trop nombreuses). Or, ce sont avec ces nouvelles compétences que l’on cherche à mettre en œuvre et consolider les projets pour gagner en agilité et en expérience.
Les compétences du digital sont peu ou pas définies, difficilement mises à jour et pas assez communiquées aux collaborateurs. Si on veut s’adapter vite, il faut s’aider de guides et savoir se situer dans son nouvel environnement.
Comment réduire les écarts de compétences selon CapGemini et LinkedIn http://bit.ly/skillsgap_CapGemini
Au niveau opérationnel, on en arrive à une absurdité. Alors que la transformation digitale nous conduit vers une plus grande maîtrise et une valorisation du capital informationnel, la ressource humaine est l’une des moins bien digitalisée. Pire, les compétences qui sont les briques de capacité des organisations n’utilisent pas le potentiel du digital pour activer les forces des individus, des groupes et des organisations.
A la rencontre de moyennes et grandes entreprises, on se rend compte que le support digital le plus sophistiqué demeure le bon vieux fichier Excel. Pire, le référentiel de compétences et les descriptions d’emplois sont sur un bon vieux support papier.
Les compétences sont insuffisamment cartographiées pour avoir un portrait en temps réel de la main d’œuvre, pour connaître les écarts et pour les réduire.
Les silos informationnels en RH font de la résistance. Il est presque impossible actuellement de lier les référentiels de compétences, leur niveau de maîtrise, les requis pour un poste, l’évaluation de la performance, les d’entrevues, les suggestions de développement, les évaluations de connaissance et de comportement de chaque employé, les formations suivies et les accomplissements de chacun. Il est donc impossible d’avoir un tableau de bord stratégique et des indicateurs pertinents. Qui pilote quoi ?
Quand il s’agit de rassurer et de guider les collaborateurs dans la transformation, la pédagogie, la transparence et l’explication de l’importance de ces nouvelles compétences nécessitent une attention toute particulière de la direction et du management de proximité. Les collaborateurs cherchent du sens. Ils veulent se former et bénéficier de plus d’autonomie.
Quand vient le temps de staffer des équipes projet ou de préparer la relève (succession planning), les délais d’information sont longs et les prises de décisions privilégient des ressources externes. Finalement, cela coûte plus cher à l’entreprise et cela affecte le niveau d’engagement des employés.
Avec l’augmentation des entreprises sous-contractantes et des consultants, il est critique pour une entreprise de connaitre assez finement les aides de première ligne quand un nouveau contrat ou un projet transformationnel est initié.
Développer les compétences autrement
La transformation des talents oblige les RH à repenser sa gestion des compétences:
Unifier les systèmes d’information RH (Recrutement, Learning, Engagement, Performance). Cette étape est critique.
Acquérir un référentiel de compétences en leadership, core competencies, compétences fonctionnelles et techniques. Ce référentiel doit vous assurer une mise à jour des compétences, description d’emploi, suggestions de développement, questions d’entrevues et s’intégrer à votre Talent Management System.
Faire remonter l’état des lieux des compétences digitales à la haute direction pour mesurer les écarts et leur réduction à mesure que la transformation s’opère.
Personnaliser la formation pour augmenter l’engagement des apprenants qui veulent du contenu pertinent et stimulant.
Faire la curation de contenus publics, sociaux, universitaires, techniques et la communauté interne pour aller plus vite au cœur du sujet (et ne pas perdre de temps et d’argent à concevoir des contenus vite obsolètes).
Offrir une plateforme mobile et desktop de transformation des talents. Elle pourrait regrouper les informations sur les compétences de l’individu et sa carrière mais aussi, sa performance et les contenus de formation. La tendance est au self-service RH et à la consumérisation des données personnelles.
Offrir du Blended Learning (règle des 70-20-10) en misant sur l’e-learning et l’Action Learning: les groupes de co-développement, les plans individuels de développement, les projets d’intégration, les détachements chez les partenaires et les clients, etc., On garde un peu de formations en présentiel mais à condition de les concevoir sur un mode dynamique et participatif.
Pendant que les contenus de formation s’adaptent, les approches de développement doivent coller aux nouveaux besoins et à la culture du digital. Coté apprenants, voici quelques pistes qui montrent que le bon vieux plan de formation triennal <à la papa> a vécu :
Les programmes de développement sont repensés avec les segments d’employés pour qu’ils collent mieux à leurs besoin, mode de travail et mode de vie.
Les collaborateurs veulent se former quand ils veulent et sur n’importe quel support. Ils veulent avoir accès à tous les contenus. Pourquoi un module de formation en gestion financière serait-il réservé à un comptable quand on est un chef de projet qui s’intéresse à la rentabilité des opérations et à son financement ?
Les collaborateurs veulent avoir accès à l’information: compétences valorisées par l’entreprise, évaluations de compétences, profils de poste, formations en ligne, opportunités de carrière, parcours et requis pour progresser vers un emploi cible.
Les collaborateurs veulent avoir de la rétroaction en continue et s’auto-évaluer, plus souvent et plus spécifiquement (Il y a mieux que le MBTI une fois tous les 10 ans !).
Les organisations continuent de pousser des programmes obligatoires selon les emplois et les niveaux de responsabilité mais proposent aux collaborateurs des formats cours, en ligne et attrayant. Les cours en présentiels, plus concentrés sont des événements relationnels et sociaux qui cristallisent des apprentissages continus débutés en ligne.
Les micro-contenus, vidéos et tutoriels, plus fréquents et intercalés dans les flux d’emails cherchent à capter l’attention des employés et à renforcer l’engagement.
Avec l’intelligence artificielle, les contenus sont maintenant étiquetés, résumés et suggérés selon les préférences du collaborateur, son rôle actuel et son but professionnel.
Vous le voyez, le défi de la transformation des talents et des compétences est critique pour le succès de votre organisation et son attractivité. Et les RH ont un rôle clé dans la transformation digitale.
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