+10% de fidélité clients, +21% de profitabilité, +20% en productivité. Qui ne voudrait pas obtenir l’un de ces excellents résultats ? L’engagement des employés peut améliorer d’un quart votre performance financière. Et ce n’est pas tout !
Engagement = performance
L’engagement est devenu un actif stratégique. L’engagement des employés est une source sous-exploitée de santé économique et de bénéfices sociaux.
Alors que les RH doivent intégrer le langage des affaires pour gagner leurs galons de partenaire stratégique, voici un levier bien plus puissant que les programmes de réduction budgétaire ou de révision de processus. Ces derniers sont nécessaires mais leur impact récurrent demeure limité.
Dans le même temps, le débat fait rage depuis deux ans sur la nécessité d’évaluer la performance plus souvent et d’en faire un outil de coaching avant d’en faire un outil de rémunération, contrôlant, biaisé et bureaucratique. Pourquoi ne pas investir plus de temps à générer de l’engagement pour créer un impact positif sur toute l’entreprise plutôt que de se forcer à vérifier si les résultats individuels sont atteints ?
Pour la neuvième année consécutive, Gallup’s 2016 Q12 Meta-Analysis a publié fin mai 2016 son étude sur l’engagement. Et les résultats sont toujours les mêmes. Les composantes de l’engagement définies dans le sondage prédisent remarquablement bien des bénéfices organisationnels et stratégiques :
Gallup Q12® Meta-Analysis Report
Les unités d’affaires ou les entreprises qui ont des résultats supérieurs au sondage d’engagement démontrent moins d’absentéisme, moins de turn-over du personnel, moins d’accidents, moins de défauts qualité. Ces mêmes entreprises peuvent aussi augmenter de 20% leurs ventes, de 17% leur productivité et surtout de 21% leur profitabilité.
Voilà un beau « Soft Program » dont les RH peuvent être les maîtres d’oeuvre. La culture, les talents, la performance du facteur humain, c’est au coeur de leur mission. En plus, cela se mesure ! Enfin des données sexy. Il est possible de piloter un projet englobant, touchant à la fois le management et le quotidien des gens et faisant le lien avec les clients et et la finance.
Mais pourquoi des employés chercheraient à contribuer au succès organisationnel en fournissant des efforts discrétionnaires supplémentaires ?
7 facteurs qui demandent plus d’engagement
Le monde est devenu V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Il exige flexibilité et le renouvellement de l’engagement quand tout est sujet à perturbation, inquiétude et stress.
Une économie globalisée et en complète transformation digitale. De multiples vagues de changements technologiques et économiques appellent une agilité et une rapidité d’exécution.
La domination croissante par les GAFAM et les NATU. Tous les secteurs d’activité sont concurrencés par Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft ou perturbés par les Netflix, AirBnB, Tesla, Uber. Les menaces et les défis de rupture exigent une lecture attentive du futur et une mobilisation rapide sur de nouveaux marchés et des métiers émergents.
L’accélération de l’innovation et la transformation des modèles d’affaires sollicitent une main d’oeuvre qualifiée, créative, connectée, alignée, fidélisée.
L’autonomie croissante des travailleurs du savoir (particulièrement les nouvelles générations), le travail à distance et la diversité en milieu de travail conduit à une individualisation de la relation au contrat de travail alors même que les demandes de socialisation et de sens collectif se réaffirment.
La transparence des systèmes d’information et la force invasive des médias sociaux renversent les schémas organisationnels. Les influenceurs internes ou externes sont de bons communicants qui prennent le pouvoir horizontalement. Les leaders doivent créer du lien et renouveler la fréquence, les contenus et les canaux de communication.
Le cynisme et la perte de confiance des employés envers les élites et les dirigeants d’entreprises. Un état d’esprit distant et désabusé s’est installé. Les agissements capitalistes de certaines entreprises ont renforcé ces perceptions et ces croyances. Les managers de terrains ont parfois bien du mal à faire les liens entre le travail et les décisions financières et boursières d’entreprises cotées. Pour les entreprises familiales, en revanche, elles connaissent une croissance plus régulière et affirment un modèle plus sain sur le long terme.
Engagement = actif réputationnel
Glassdoor au même moment sort son classement des meilleurs CEO évalués par les employés sur sa plateforme de social ranking d’entreprise.
Si le classement peut paraitre un peu « Buzzfeed« , il révèle toutefois une tendance clé : l’appréciation du leadership du patron devient une part croissante de la notoriété de l’entreprise et donc de sa valorisation globale. Véritable attracteur de talents, fidélisateur d’employés et vecteur de communication positive dans le marché, l’image de l’équipe dirigeante (le CEO en tête) vaut plusieurs budgets publicitaires tout en l’exposant à des crises d’image.
Développez l’engagement
Dans l‘étude High Resolution Leadership de DDI World, publiée mi-mai 2016, on y apprend que les compétences pour favoriser l’engagement sont moins développées chez les étudiants ayant complété un MBA que chez les managers de terrain. Dommage, quand on sait que les programmes de MBA coûtent entre 15 000$ et 120 000$. Certes, ils développent des compétences en finances, stratégie et conduite des affaires. Mais l’engagement fait partie intégrante du « Skills Set » du bon manager.
MBA program incomplete education for management skills
En somme, les initiatives de la haute direction et les programmes RH de développement des talents et du leadership qui les soutiennent devraient transmettre un message simple : « Know how to engage your employees or think twice if you really want to be a manager ».
Les leaders d’entreprises doivent aiguiser certaines compétences impliquées dans l’engagement. Tout d’abord, il convient de développer une vision puis savoir la partager. Il convient ensuite de créer du sens pour que les employés comprennent leur et encourager la collaboration interne et externe.
Commencez par mesurer l’engagement. (3 entreprises sur 4 sondent l’engagement de leur employés selon Kraut 2006 mais cela n’est que de 1 sur 2 pour les entreprises entre 100 et 249 employés).
Continuez en donnant l’exemple avec les dirigeants qui doivent se rapprocher de leur équipes et clients. La communication et les nouvelles méthodes de travail doivent aider à mobiliser les troupes.
Adoptez l’esprit « Growth Mindset ». Oui, les talents se développent et cela créer de l’engagement. Lisez mon précédent article au sujet des leaders qui développent leurs employés.
Former les équipes à bien vivre dans un environnement V.U.C.A. Lisez mon précédent article au sujet de VUCA.
Former les managers à poser des gestes et à communiquer de façon mobilisante :
Développer et partager une vision.
Inspirer confiance en l’avenir.
Préciser les actions et les comportements attendus.
Reconnaître les efforts et les talents des employés.
Consulter et impliquer les employés, les inviter à résoudre des problèmes.
Donne du soutien et prôner le développer des talents individuellement dans des actions tangibles et des cibles précises.
Adapter les postes de travail pour rendre le travail valorisant pour les employés et source d’apprentissage continu.
Renforcer le lien moral et contractuel entre l’entreprise et l’employé en donnant des signaux de responsabilité social et éthique tant au niveau individuel qu’au niveau sociétal.
Pour Gallup, les dimensions de l’engagement sont clairs et leur lecture nous indique qu’il n’y a rien de sorcier. Jugez par vous même. Faites connaître cette liste !
12 Elements of Great Managing for Engagement – Gallup
Avec de tels résultats, confirmés depuis plusieurs années par différentes recherches scientifiques, les RH peuvent mener un mandat scientifique et humain de premier plan, mesurable et culturellement valorisant à plus d’un titre. Plusieurs études peuvent vous aider à défendre un budget et un plan d’action global :
James K. Harter, Frank L. Schmidt, Theodore L. Hayes: Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis – 2002.
Olivia O’Neil, Daniel C. Feldman, Robert J. Vandenberg, David M. Dejoy adn Mark G. Wilson: Organizational achievement values, high-involvement work practices and business performance. – 2011.
Bon engagement ! Bonne profitabilité.